Comunicación y Liderazgo

¿Cómo puede un director lograr que sus indicaciones se comprendan, conducir emociones intensas y elegir una forma de liderazgo útil para cada momento del coro? En este curso de cuatro clases, Franco Fujimi presenta un conjunto de herramientas para comunicar, gestionar grupos y preparar conversaciones difíciles. Los ejemplos se sitúan en ensayos, presentaciones, elección de repertorio, asistencia de coreutas, estudio de partituras y planificación de proyectos.

La primera clase parte de la “brecha inevitable”: siempre existe alguna diferencia entre lo que una persona dice y lo que otra escucha. La comunicación efectiva consiste en reducir esa diferencia hasta alcanzar una comprensión suficiente para actuar. Para hacerlo, el curso propone construir un lenguaje compartido, es decir, un conjunto de conceptos que todas las personas entienden de manera semejante. Términos como vibrato, staccato o mezzo forte no deberían darse por obvios; pueden explicarse, mostrarse mediante una ejecución y comprobarse con preguntas o ejercicios.

El chequeo es la acción de verificar qué entendió la otra persona antes de continuar. Esta práctica permite descubrir acuerdos implícitos o definiciones diferentes de puntualidad, compromiso y preparación. También evita atribuir de inmediato una ausencia o un error a la falta de interés. La clase distingue el espacio de realidad —lo observable, como la cantidad de coreutas, sus registros o los recursos disponibles— del espacio de posibilidad, que reúne aquello que podría hacerse con esa realidad hoy o en el futuro. Comparar ambos espacios convierte un deseo artístico en necesidades y acciones concretas.

La segunda clase se concentra en las emociones. Una emoción es una respuesta ante un estímulo que predispone a actuar de determinada manera. El mismo hecho puede despertar entusiasmo, miedo, desconfianza o curiosidad según la interpretación que cada persona construya desde su historia y su cultura. Por eso, ante un ensayo que no alcanzó el resultado esperado, reconocer la frustración y preguntar qué expectativa había detrás puede abrir alternativas que no estaban disponibles mientras la emoción dominaba la situación.

El curso no clasifica las emociones como buenas o malas ni promete controlarlas. Propone gestionarlas: reconocerlas, poner en palabras la interpretación asociada y, cuando la reflexión no es posible, modificar el estado corporal mediante respiración, movimiento o atención. En la actividad coral, la emocionalidad se manifiesta en la voz, el gesto y el cuerpo. La duda del director puede producir inseguridad en las entradas; el miedo puede hacer que un coreuta cante demasiado suave; la ansiedad puede acelerar el pulso. Diseñar un espacio de confianza influye tanto en el ensayo como en la presentación.

La tercera clase define el liderazgo como el conjunto de habilidades mediante las cuales una persona se vincula con su entorno para influir en él. En lugar de identificar al director con un único carácter, Franco Fujimi presenta ocho estilos que pueden utilizarse según el objetivo, el contexto y las personas. El estilo autoritario permite decidir con rapidez y resulta funcional durante una presentación; el democrático busca consenso y pertenencia cuando hay tiempo para participar; el controlador mide avances; y el amenazador pone en evidencia algo que está en juego, aunque su uso sostenido puede generar temor y reducir la iniciativa.

El estilo relacional prioriza los vínculos y puede favorecer la permanencia en un coro vocacional. El postergador demora una decisión o conversación, algo útil cuando la emocionalidad no es adecuada pero perjudicial si se convierte en hábito. El visionario transmite una imagen futura capaz de motivar, siempre que luego se traduzca en acciones. Los estilos de víctima o mártir intentan influir mediante la lástima o la exhibición del sacrificio personal. Ninguno funciona en todas las situaciones: el desafío es reconocer cuál se está usando, observar sus resultados y ampliar la capacidad de cambiar de estilo.

La cuarta clase integra lo aprendido mediante el diseño de conversaciones. Diseñar una conversación es preparar su propósito, sus condiciones y una secuencia posible antes de ejecutarla. El primer paso es formular un objetivo en positivo, de modo que exprese lo que se desea alcanzar y no sólo aquello que se quiere evitar. Además, el objetivo debe ser observable o medible, relevante y asociado a un plazo. “Quiero que los coreutas asistan a los ensayos para llegar preparados a la presentación” orienta mejor que una acusación general sobre falta de compromiso.

El diseño continúa con la adaptación del lenguaje al interlocutor y la separación entre hechos e interpretaciones. “Juan faltó a los últimos tres ensayos” es un hecho comprobable; “Juan es irresponsable” es una interpretación que puede generar defensas y ampliar la brecha comunicacional. A partir de allí se define con quién hablar, en qué lugar y momento, por qué medio, desde qué emocionalidad y con qué temas o límites. También se anticipan respuestas posibles y maneras de volver al objetivo si la conversación se dispersa.

La preparación no convierte la conversación en un guion rígido. La escucha activa —atender a las palabras, interpretaciones y emociones de la otra persona— puede revelar información nueva y obligar a modificar el diseño. El chequeo durante la conversación funciona como el retorno de un músico en escena: permite observar si el intercambio conserva su dirección y si el pedido o acuerdo fue comprendido.

Al finalizar, directores y responsables de grupos dispondrán de una estructura práctica para reducir malentendidos, revisar expectativas, manejar conversaciones con carga emocional y elegir conscientemente cómo liderar. Estas herramientas sirven para acordar horarios, mejorar la asistencia, solicitar estudio individual, evaluar objetivos, acompañar conflictos y convertir una visión artística en compromisos verificables.