¿Por qué un director de coro necesita nociones de coaching y liderazgo, más allá de la técnica musical? Gus Espada, creador de gusespada.com, conversó sobre este tema con Ricardo Sidelnik, director de coro y orquesta de la Universidad del Salvador, graduado en psicoterapia y con recorrido por agrupaciones como el coro del Centro Cultural San Martín de Buenos Aires y el coro del Centro Sur de Viedma.
La charla surgió de un intercambio de correos entre ambos, en el que Sidelnik le compartió a Gus el guión de un taller que dicta en un posgrado de coaching y liderazgo orientado a la orquesta sinfónica de la universidad, que también se extiende a lo coral. Los ejes de ese taller son motivación, visión compartida, trabajo en equipo, comunicación, pensamiento sistémico, modelos mentales, nuevas estrategias, resolución de conflictos y toma de decisiones. Ese mismo intercambio coincidió con el lanzamiento del curso Comunicación y Liderazgo, y de ahí nació la propuesta de grabar esta entrevista.
Según Sidelnik, cualquier agrupación artística funciona "como una red, como un rizoma" donde se superponen tensiones técnicas, emocionales y sociales: las necesidades de cada integrante, el proyecto del director, las exigencias de la institución cuando la hay, y la presión de exponerse ante un público que juzga el resultado. Por eso sostiene que quien dirige necesita un entrenamiento de mirada y de escucha que le permita advertir lo que circula entre los intersticios del grupo, más allá de lo estrictamente musical.
Sidelnik explica que apoya su forma de comunicar en prácticas de programación neurolingüística vinculadas al cerebro límbico y a la comunicación emocional. La clave, dice, es no personalizar nunca un problema: si alguien falta reiteradamente a los ensayos, la discusión no debe dirigirse contra esa persona sino contra la falta de compromiso grupal como tema colectivo. Correr la comunicación del nombre y apellido hacia la cuestión de fondo, sostiene, hace que la relación con el grupo sea mucho más fluida.
Como ejemplo concreto de su práctica diaria, cuenta que en la orquesta suele darse el caso de músicos que se comprometen con un cronograma al inicio del año y luego avisan que no pueden asistir a un concierto por superposición con otras agrupaciones. Frente a eso, apela a la idea de que participar en un espacio implica asumir un compromiso de carácter colectivo: quien no puede sostenerlo no necesita ser reprendido, simplemente se le explica que ese lugar, con sus pautas funcionales, tal vez no es para esa persona en ese momento. Para Sidelnik, nunca hay lugar en el diálogo para la tensión violenta o el enojo, ni siquiera cuando los problemas técnicos no se resuelven como se espera: ahí también hay que negociar las emociones en favor del bienestar del grupo y del proyecto musical.
Sidelnik cuenta que actualmente trabaja en formar equipos de conducción dentro de la orquesta —jefes de cuerda, guías de cuerda, preparadores locales— para correr al director del lugar de única autoridad y convertirlo en "un lugar de pensamiento". Señala que suele ocurrir que los guías de cuerda se enfocan solo en el aspecto técnico y descuidan las relaciones sistémicas: qué efecto tiene en el resto del grupo lo que ocurre en una cuerda. Trabajar ese aspecto sistémico y de equipo, sostiene, mejora la calidad general de la agrupación y además alivia al director de una carga que rara vez se ve: la organización de horarios, salas, transporte y programación, todo lo que Sidelnik llama "la zona oscura" del proyecto musical, invisible para coreutas y músicos.
Las ideas de Sidelnik le sirven a cualquier director de coro para entender que gestionar un grupo vocacional no se agota en la técnica vocal o la lectura musical: requiere anticipar tensiones, comunicar sin personalizar los conflictos y delegar responsabilidades para que el grupo funcione con mayor autonomía.
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