Cierra acá un ciclo de tres episodios sobre gestión de conflictos en el coro. En los dos anteriores (programa #37 y programa #38) se trabajó qué es y qué no es un conflicto, y cuáles son sus elementos y sus causas. Esta tercera parte propone seis acciones concretas para empezar a gestionar un conflicto ya instalado. No son una receta ni una fórmula mágica: son una hoja de ruta, una lista de comprobación para tener en cuenta antes de sentarse con la otra parte.
Antes de entrar en los pasos, conviene tener claras tres cosas. La resolución de un conflicto requiere una voluntad real de solucionarlo de ambas partes: sin esa voluntad, cualquier herramienta va a chocar contra alguna excusa. Además, la resolución tiene que ser colaborativa: si la solución la impone una sola de las partes, no es una solución, es una imposición. Y por último, el conflicto es solo un aspecto de la relación, no la relación completa, aunque en el momento más álgido pueda sentirse como si lo fuera.
Implica preparar varios frentes a la vez. El enfoque: entender que el conflicto no es una batalla y que incluso puede fortalecer una relación. Lo personal: prepararse emocionalmente, porque todo conflicto tiene carga emocional, y estar dispuesto a modificar la posición inicial en lugar de encerrarse en una solución pensada de antemano. La oportunidad: que ambas partes reconozcan que hay un problema y elegir un momento sin la carga emocional en su pico más alto. El lugar: un espacio que no sea amenazador para nadie, evitando la disposición de "uno frente al otro" y buscando algo más parecido a una mesa redonda. Y los comentarios iniciales: las primeras palabras deben dejar claro que se busca una solución buena para todas las partes y que el resto de la relación sigue firme más allá del desacuerdo puntual.
Los conflictos no se producen por los hechos en sí, sino por la interpretación que cada uno hace de ellos. Acá conviene hacerse preguntas honestas: ¿el problema es realmente con el otro o es propio? ¿es puntual o resultado de una serie de desencuentros? ¿se trata de valores o de preferencias? ¿de necesidades o de deseos? ¿de metas o de procesos? Distinguir estos componentes evita plantear el conflicto en términos genéricos ("hay problemas en el coro"), que lo vuelven inabordable. También hay que clarificar las percepciones propias —qué necesito, qué espero, si mis expectativas son realistas, cómo pude haber contribuido yo al conflicto— y las de la otra parte, con un ejercicio de empatía: qué necesita, por qué actúa como actúa, y evitar quedarse solo con sus conductas negativas o caer en etiquetas.
La mayoría de los conflictos aparecen cuando alguna necesidad queda desatendida. Conviene identificar las propias necesidades y decirlas explícitamente en vez de esperar que la otra parte las adivine, distinguirlas de los valores o de simples deseos, y hacer el ejercicio inverso con la otra parte: preguntarle qué necesita, qué resultado espera de la relación. Las necesidades de la relación misma —lo que hace falta para que funcione— suelen pesar más que las necesidades individuales de cada uno.
El pasado sirve como fuente de recursos —qué funcionó, qué no— pero no como lugar para quedarse. Una vez revisado, hay que situarse en el presente y proyectarse hacia adelante, que es donde realmente se construye la solución.
Las "verdades empaquetadas" (pensar que uno tiene razón y el otro está simplemente equivocado) bloquean cualquier salida. Para generar opciones vale la pena pensar primero por separado, después recordar cómo eran las interacciones cuando no había conflicto —qué habilidades se ponían en juego, cómo se resolvían diferencias anteriores— y finalmente "pensar fuera de la caja": mirar la situación como un observador externo, bajar el tono emocional, identificar los puntos en los que sí hay acuerdo y preguntarse qué haría alguien a quien se respeta mucho en esa misma situación.
Los factibles son los pasos concretos del proceso de resolución. Para que funcionen tienen que poder implementarse sin demasiada complejidad, no favorecer a una parte a costa de la otra, requerir compromiso de todos los involucrados, atender necesidades compartidas e individuales sin ser incompatibles entre sí, y ayudar a reconstruir la confianza dañada por el conflicto. Se construyen conjuntamente, a partir de lo que cada parte trabajó por separado. El paso final es cerrar acuerdos: reemplazar las demandas por colaboración y dejar en claro las responsabilidades de cada parte en el desarrollo del acuerdo.
Estos seis pasos son sencillos en el papel, pero lo que realmente define el resultado es la comunicación real entre las partes durante el proceso. Para quien dirige un coro y necesita fortalecer justamente esas habilidades interpersonales que estos pasos requieren, el curso Comunicación y liderazgo es un buen complemento. Y si el interés pasa por seguir sumando herramientas para el trabajo diario con el coro, el curso Todos leemos música, con una guía práctica de ejemplos en partitura, ofrece otra vía concreta para aplicar en los ensayos.
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